چرا آموزش تیم فروش در سازمان‌ها بی‌نتیجه می‌ماند؟ اشتباه‌های رایج مدیران
بسیاری از سازمان‌ها هر سال بخشی از بودجه‌ی آموزش را صرف کارگاه‌های فروش می‌کنند. تیم یک یا دو روز در سالن می‌نشیند، انگیزه می‌گیرد و گواهی دریافت می‌کند؛ اما چند هفته بعد همه چیز مثل قبل است. مدیران نتیجه می‌گیرند که «آموزش فایده ندارد»، در حالی که مشکل اغلب در نحوه‌ی طراحی و اجرای آموزش است، نه در خود آموزش.
پژوهش‌های حوزه‌ی یادگیری بزرگسالان نشان داده‌اند که بخش بزرگی از مطالب یک کلاس بدون تکرار و تمرین در مدت کوتاهی فراموش می‌شود. برای تیم فروش که مهارتش باید در تماس واقعی با مشتری ظاهر شود، این نکته اهمیت بیشتری دارد. اگر دنبال چارچوبی کامل‌تر برای برنامه‌ریزی آموزش تیم هستید، راهنمای آموزش فروش برای مدیران در مجله‌ی سلز کوچینگ مرجع خوبی برای تدوین برنامه‌ی آموزشی و ارزیابی نتیجه است (مطالعه‌ی کامل راهنما)؛ در ادامه، رایج‌ترین اشتباه‌هایی را مرور می‌کنیم که باعث بی‌نتیجه‌ماندن آموزش فروش می‌شوند.
اشتباه اول: آموزش بدون تشخیص نیاز
بیشتر برنامه‌های آموزشی با این جمله شروع می‌شوند: «تیم فروش ما باید آموزش ببیند.» اما کدام مهارت؟ شاید مشکل اصلی در جذب مشتری باشد، شاید در پیگیری بعد از ارسال پیشنهاد، یا شاید در مذاکره‌ی قیمت. وقتی پیش از آموزش مشخص نشود ضعف کجاست، محتوای دوره بیشتر شبیه یک نسخه‌ی عمومی خواهد بود که برای هیچ‌کس دقیقاً مناسب نیست.
یک روش ساده برای تشخیص نیاز این است که چند تماس یا جلسه‌ی واقعی فروش را بشنوید یا بازبینی کنید و فهرستی از الگوهای تکراری تهیه کنید. همچنین از خود فروشنده‌ها بپرسید در کدام بخش کار بیشتر احساس ناتوانی می‌کنند. دو منبع اطلاعات، یعنی مشاهده‌ی مدیر و خودارزیابی تیم، معمولاً تصویر واقعی‌تری می‌دهند.
اشتباه دوم: تکیه بر یک رویداد کوتاه
یک دوره‌ی دو روزه می‌تواند آغاز خوبی باشد، اما مهارت از راه تکرار ساخته می‌شود، نه شنیدن. اگر پس از کلاس هیچ برنامه‌ای برای تمرین، بازخورد و مرور نباشد، مطالب به‌سرعت از ذهن می‌رود. بهتر است آموزش را مثل یک فرآیند ببینید که قبل، حین و بعد از کلاس مراحل مشخصی دارد: آماده‌سازی، اجرا، تمرین در محل کار، بازخورد و ارزیابی.
اشتباه سوم: غیبت مدیران
وقتی مدیر فروش در آموزش حضور ندارد یا بعد از آن موضوع را دنبال نمی‌کند، پیام ضمنی این است که آموزش مهم نیست. تغییر رفتار بدون حمایت مدیر مستقیم تقریباً ممکن نیست. مدیر باید زبان مشترک آموزش را بداند، در جلسه‌های هفتگی از آن استفاده کند و هنگام همراهی با فروشنده در بازدید یا تماس، بازخورد مبتنی بر همان چارچوب بدهد.
اشتباه چهارم: نبود معیار روشن برای سنجش
اگر پیش از آموزش مشخص نشود قرار است چه چیزی تغییر کند، بعد از آن هم نمی‌توان فهمید آموزش اثر داشته یا نه. معیارها می‌توانند ساده باشند: نرخ تبدیل پیشنهاد به قرارداد، تعداد قرارهای ثبت‌شده در هفته، میانگین زمان بسته‌شدن معامله یا کیفیت تماس‌ها بر اساس یک فهرست ارزیابی. مهم این است که پیش از شروع، وضعیت فعلی اندازه‌گیری شود تا مقایسه ممکن باشد.
اشتباه پنجم: یکسان‌دیدن همه‌ی فروشنده‌ها
تیم فروش معمولاً از افراد با سطوح مختلف تشکیل شده است. فروشنده‌ی تازه‌کار به مهارت‌های پایه نیاز دارد و فروشنده‌ی باتجربه به مباحث تخصصی. اگر همه در یک کلاس با یک محتوا بنشینند، گروهی کسل می‌شوند و گروهی عقب می‌مانند. تقسیم تیم به دو یا سه سطح و طراحی تمرین‌های متناسب، اثر آموزش را بالا می‌برد.
اشتباه ششم: تمرین نکردن در شرایط واقعی
نقش‌آفرینی و شبیه‌سازی مکالمه، مهم‌ترین بخش آموزش فروش است. فروشنده باید فرصت داشته باشد سخت‌ترین اعتراض‌های مشتری را در محیط امن تمرین کند و بازخورد بگیرد. دوره‌ای که تنها اسلاید نشان می‌دهد و تمرین ندارد، شبیه آموزش شنا از روی کتاب است.
اشتباه هفتم: انتظار نتیجه‌ی سریع
بعضی مدیران بلافاصله بعد از آموزش انتظار افزایش فروش دارند. اما تغییر عادت‌های رفتاری معمولاً چند هفته تا چند ماه زمان می‌برد و در ابتدا ممکن است عملکرد کمی افت کند، چون فروشنده در حال امتحان روش جدید است. اگر سازمان برای این دوره‌ی گذار صبر نکند و فروشنده‌ها را بر اساس نتیجه‌ی همان ماه ارزیابی کند، آن‌ها به روش قدیمی برمی‌گردند.
بهتر است برای مدت مشخصی، مثلاً هشت تا دوازده هفته، علاوه بر نتیجه‌ی نهایی فروش، شاخص‌های رفتاری را هم دنبال کنید: تعداد سؤال‌های کشف نیاز در هر تماس، تعداد پیگیری‌های انجام‌شده و کیفیت جمع‌بندی هر جلسه. این شاخص‌ها نشان می‌دهند آموزش در حال تبدیل‌شدن به عادت است، حتی پیش از آنکه اثرش در عدد فروش دیده شود.
نمونه‌ی یک برنامه‌ی ساده‌ی دوازده‌هفته‌ای
برای سازمانی که می‌خواهد مرحله‌به‌مرحله پیش برود، ساختار زیر یک نقطه‌ی شروع قابل‌اجراست. هفته‌ی اول و دوم صرف تشخیص نیاز و تعیین سه مهارت اولویت‌دار می‌شود. هفته‌ی سوم یک جلسه‌ی آموزشی نیم‌روزه برگزار می‌شود. از هفته‌ی چهارم تا دهم، هر هفته یک مهارت تمرین می‌شود و مدیر در پایان هفته چند نمونه‌ی واقعی را با تیم مرور می‌کند. هفته‌ی یازدهم و دوازدهم به اندازه‌گیری نتیجه و تصمیم درباره‌ی ادامه‌ی مسیر اختصاص دارد.
چطور آموزش را اثربخش‌تر طراحی کنیم؟
- ابتدا تشخیص دهید: با مشاهده‌ی تماس‌ها و گفتگو با تیم، سه مهارت اولویت‌دار را انتخاب کنید.
- برنامه را پخش کنید: به‌جای یک دوره‌ی طولانی، جلسه‌های کوتاه‌تر در طول چند هفته برگزار کنید.
- تمرین را وارد کار روزانه کنید: هر هفته یک مهارت مشخص تمرین شود و در جلسه‌ی تیمی نتیجه‌اش گفته شود.
- بازخورد منظم بدهید: مدیر یا مربی چند تماس را بازبینی کند و نکته‌های مشخص بگوید.
- نتیجه را اندازه بگیرید: سه ماه بعد با وضعیت قبل از آموزش مقایسه کنید.
نقش مربی‌گری در پایدارسازی نتیجه
در سازمان‌هایی که آموزش فروش نتیجه‌ی ماندگار داشته، معمولاً مدیر نقش مربی را هم بر عهده گرفته است. مربی‌گری یعنی کنار فروشنده بنشینید، سؤال بپرسید، به او کمک کنید خودش مسئله را تحلیل کند و قدم بعدی را انتخاب کند. این شیوه از دستور دادن مؤثرتر است، چون فروشنده مسئولیت تغییر را می‌پذیرد.
برای شروع، هر مدیر فروش می‌تواند هفته‌ای یک ساعت برای گفتگوی فردی با هر عضو تیم کنار بگذارد. موضوع گفتگو نتیجه‌ی فروش نیست؛ مهارت‌هایی است که در تماس‌ها دیده شده و قرار است تمرین شود. همین عادت ساده بعد از چند ماه فرهنگ تیم را تغییر می‌دهد.
جمع‌بندی
آموزش فروش وقتی بی‌نتیجه می‌ماند که یک رویداد جدا از کار روزانه باشد. اگر نیاز واقعی تیم را بشناسید، آموزش را در طول زمان پخش کنید، مدیران را درگیر کنید و نتیجه را با معیار روشن بسنجید، همان بودجه‌ی قبلی اثر بسیار بیشتری خواهد داشت. پیش از طراحی برنامه‌ی بعدی، یک پرسش ساده از خودتان بپرسید: «سه ماه بعد از این آموزش، چه رفتاری در تیم باید متفاوت باشد؟»
